“买买买，这个词似乎是海外市场对于中国买家的观感，中国企业频频出手，收购海外及国内的酒店，以及旅游地产范畴内的其他业态，是加长板还是补短板？
品牌？地段？规模？管理层？经营回报？
住宿之神，有多少种解读；形神兼备，有多少个机会?
为何而买？什么值得买？这是一个价值的年代，每个大住宿业者都该换位思考。”
8月26日， “大住宿产业链的新视角”2016品橙旅游大住宿论坛在北京维景国际大酒店召开。大象商业谈判、大象管理咨询创始人项卫律师与云南城投酒店资产管理公司总经理柘辉、港中旅酒店有限公司市场营销部副总经理苏纳、北京首旅寒舍文化旅游发展股份有限公司总经理梁虹、世纪金源酒店集团副总裁兰扬、银河漫游指南CEO傅京南等嘉宾就以上问题展开了圆桌讨论。
项卫：今天非常高兴在这里跟大家见面，下面有很多我的好朋友。今天这个话题是有关住宿业的买买买的一些话题，事先嘉宾还没有来得及沟通，但我相信我们六位嘉宾都是心有灵犀的。我先开始，按照惯例让我们的嘉宾花不到一分钟时间简单介绍一下，先从柘总开始。
柘辉：谢谢各位，我是来自于云南城投酒店板块的董事总经理柘辉，我原来也是从港中旅出来的，后来在华侨城，我们集团在酒店这块也有一个比较大的投资，我们现在已经开业了六家酒店，我们主要是作为投资人，作为业主。我们在去年和今年在酒店行业有两个大动作，在行业里有比较大的反响。一个是去年底我们做了酒店资产的REITs，发了50多亿的资产证券化的产品。二是我们在今年收购了成都会展集团ETG，我们控股ETG集团，我们现在已经成为洲际集团在中国最大的业主，我们现在控制营运的酒店，开业的有12家，房间总量已达8千间左右。
苏纳：大家好，我是港中旅酒店有限公司负责市场营销的总经理，我们港中旅酒店有限公司在国内的酒店一共是80多家，去年我们在英国投资了一个KG的项目，在英国拥有55家酒店，因为我们是一个国企，我们之前一个月的时候，我们有一个整合的项目，将来的中国旅游集团也已经正式成立了，所以将来我们港中旅酒店有限公司也是作为中国旅游集团底下的一个负责酒店专业管理的公司来运作。我们今年有很多项目，其实刚才大家很多都已经分享了，像我们的CRM、大数据营销等等，针对客户体验的很多项目。我们也会结合现在的国家政策，在“”政策上也在进行一些投资，包括海外投资也在有条不紊的进行着。我本人一直做市场营销，我做过九个国际品牌的酒店，我加入港中旅酒店有限公司，带动整个公司市场营销的发展。
梁虹：大家上午好，感谢品橙旅游的杨总，感谢主持人，我叫梁虹，来自北京首旅寒舍文化旅游投资股份有限公司，我本人一直从事酒店运营，服务于首旅集团，我在首旅集团旗下的北京贵宾楼饭店，还有我们的首旅建国，包括我们经济型连锁欣燕都、雅克e家一直从事酒店运营。其实我自己也很奇怪，因为我现在从事的职位是一个区别于我几十年做实体酒店运营的工作性质，先是做我们首旅集团旗下的高端民宿这样一个业态的投资，我自己也觉得蛮奇怪。但是我们首旅要致力于在新兴业态上有所作为。目前首旅集团在国内跟港中旅这样的央企没法比，，是一个比较全面的旅游集团，六大产业链一应俱全。在座有的朋友可能不熟悉旅游集团，但是对首旅集团旗下的旅游产品应该是蛮熟悉的，比如我们餐饮的全聚德、东来顺，还有北京饭店，包括很知名的合资酒店，霍英东先生投资的贵宾楼，还有北京饭店，包括商业板块的新燕莎集团等等。首旅集团旗下拥有的产品品牌是非常众多的，首旅寒舍这个高端民宿产品是我们近一两年致力要精心打造的一个新兴业态，我们希望在未来三年内打造300家，在全国布局300个高端民宿产品。
项卫：我也参加过很多高端论坛，很多提到的都是国际品牌的名字，梁总讲的是响当当的国内品牌。下一位。
兰扬：大家好，我是兰扬，来自世纪金源下属的酒店板块的酒店集团副总裁，我们酒店集团下面有20家五星级酒店，而且我们全部是重资产运营，应该说比较特殊。我们的特点是，既是业主，又是管理者，这也是我们一再秉承的打造具有中国特色的中国式运营的理念，这也是我们坚持的。从去年开始，我们集团也在逐步涉及轻资产的输出和一些项目的投资管理，希望有机会能跟在座的各位同行一道合作，把中国的酒店行业做得更好，谢谢。
傅京南：我可能跟在座的前几位前辈都不太一样，我是一个纯粹的互联网背景，而且银河漫游指南本身是从另一个年轻人的媒体bilibili分拆出来的，我原来分管bilibili的旅游线，现在银河漫游指南专门为年轻旅游群体提供一站式服务的公司，B站每个月月活跃用户过亿，每天月活跃胸用户超过2千万，75%是24以下年轻人的群体，这也是我的主要客群。
项卫：我早上看你有一个作品是丁丁历险记。
傅京南：丁丁是我当年汉化的游戏，14年前我引进到中国，我把它汉化的游戏。因为我之前主要做游戏软件，可能在座的很多人以前听过一款叫CS反恐精英的游戏，就是我当年汉化引进中国的。如果是年轻人，应该是玩着我引进汉化的游戏长大的。
项卫：谢谢，我也说说我自己，我最早是以酒店行业律师的身份出现，后来因为跟各位大咖待多了，从各位大神那也学了点东西，后来就慢慢扩展到做一些咨询，在我十多年职业生涯当中，我做的最多的事情就是代表业主和管理公司去PK，所以我后来发现谈判是一个挺好玩有很讲究策略的东西，所以我就自己创立了一个大象商业谈判，主要做两件事：第一，协助客户从事复杂的商业谈判；第二，涉及到危机处理时，帮助客户提供一些解决方案。涉及业务领域包括商业地产、酒店业和旅游业，另外是能源和传媒、娱乐业等等。
我们现在就回归小组讨论的正题，讲一讲住宿业的一些并购或者买卖方面的话题。我几个月前在另外一个场合下做过一些研究，有一个现象就是酒店业进入了并购的大时代，我先给几个嘉宾开头，做一些并购背景的介绍，我先总结几句话，总结之前我先给大家列一些并购的清单，大家可以看一下在座几位的公司名字可能也会出现在里面。
2013年4月，海航购买NH酒店20%股份；2013年4月，开元旅业集团收购德国法兰克福的金郁金香酒店；2014年富华国际集团收购墨尔本的柏悦酒店；2014年安邦保险购买了华尔道夫酒店；2014年，洲际酒店集团购买了金普顿酒店；2015年锦江股份持有卢浮宫100%股权；2015年复星集团购买了地中海俱乐部98%股份；2015年携程战略收购艺龙37.6%的股份；2016年海航收购了西雅图红狮酒店管理公司；2015年港中旅维景酒店有限公司成功收购KewGreenHotels；2015年锦江战略投资铂涛集团；2015年海航旅游宣布与途牛网宣布战略投资协议；2015年首旅购买如家；2015年雅高收购FRHI；2015年万豪收购喜达屋；2016年携程收购印度同行MakeMyTrip27%股份；2016年3月，海航与西班牙NH酒店集团成立合资公司；2016年，海航旅游宣布将收购卡尔森酒店集团；2016月5月，信泰资本完成对纽约赫莎旗下酒店资产包的收购；2016年5月，锦江股份宣布收购维也纳酒店公司。
我花了两三分钟时间，读了那么多的收购案例，大家可以从中总结几个趋势：第一，酒店管理公司收购酒店管理公司；第二，业主购买酒店管理公司，就是开发商购买酒店实体；第三是基金或者财产公司去购买酒店管理公司或者酒店；第四，有些OTA也去购买了酒店或者相关的酒店。我把这几个大的背景和趋势说完，下面的问题就交给嘉宾跟大家分享一下，第一个问题，为什么在最近两三年，酒店并购如火如荼？一个小的附属的问题是，为什么在并购市场上更多出现的是中国的公司？五位有没有兴趣回答这个问题。
柘辉：因为我也是做酒店多年，尤其我们酒店大部分都是交给国际品牌来管理的，我们也发现中国现在资金量蒸发特别大，所以中国现在有投资需求。从国际上看，大部分的酒店资产收益率还是不错的，但是现在中国资产价格已非常高，尤其现在一线城市的酒店，大部分的投资全部压在地价上，如果按酒店收益来看，基本上没有能赚到钱的，基本上1%、2%的回报都非常困难。在这种情况下，会产生一个资金到哪里去收益的问题，这个应该是到境外收购非常重要的原因，因为收益回报率非常稳定，尤其是一些保险公司的资金。第二，因为中国的酒店业发展，大家都有一个情怀，要做中国的酒店品牌，但是做了很久以后后发现，我们中国的酒店品牌更多只是一个名字，它不叫品牌，它是没有性格的。所以我们现在很多人想借助外力，引入到国内，改造中国的酒店品牌。但是这个中间也有风险，我们最后把一个品牌又改成一个名字，可能跟品牌本身的性格不符。虽然买下来了，但是这个品牌是不是还能继续延续下去，其实是一个很大的风险。
项卫：我所理解柘总所说的，即两个点：一个是原因，另外一个是目的。第一个原因，是人民币还是比较值钱，相对国外的资产还是值得买，价值是比较低估的状态，拿值钱的人民币去全球做一个资产配置，买一个低估值的东西来，从投资回报上讲，或者从分散投资风险的角度上讲非常值得的。第二，实现某种目的，谈到并购的目的，刚才好几个并购都是港中旅做的，苏总能不能分享一下港中旅做并购的时候，是出于一个什么样的目的？具体一点。
苏纳：首先我负责市场营销，不负责投资，但是我可以从我的角度来分享一下我们港中旅有限公司对并购的理念。第一，为什么现在很多的投资都发生在中国的投资者身上？我看到一个2015年的报告，全球850亿美金的对酒店的投资，其中中国占54亿美金，占相当大的比例。首先对于海外投资，其实它的投资回报率相对于中国来说，目前还是比较高的。比如，欧洲经济这两年不是特别乐观，虽然也有一些转变，在往上走，但步伐比较缓慢；另外，欧洲国家的酒店不像中国的酒店发展如此迅速，中国的很多酒店基本上已经饱和，包括二三四线城市，酒店都已趋于饱和，而欧洲酒店的增长率，2015年只有不到3%，我记得是2.8%，但是在中国，包括亚洲和美国酒店的增长率，一般都是4%到5%。所以酒店存量的问题，在中国供需的问题很大程度已供大于求，所以投资的价值有待去衡量。
我们港中旅酒店有限公司之前大部分投资都是变名字，或者增加几个酒店，或者在海外有一些资产。而现在以及未来投资的角度，其实是考量我们的投资价值，或者是市场价值。我们应该更多的考虑市场价值，市场价值包括很多无形的东西，比如品牌，如何把国外的一些先进品牌吸引过来，增加我们港中旅酒店有限公司的声誉；另外一个非常重要的是企业文化，包括管理。我们现在一般海外投资的管理和品牌都是比较优良的，像我们在英国投资的酒店管理有限公司，旗下有55家酒店，他们的一些酒店管理经验和先进方法，如在市场营销方面整合的管理，以及一些数字营销、社交媒体，对于未来的一些营销战略投资，对于我们来说更看重未来对我们港中旅在国内的80多家企业及所有在国内的酒店有什么样的好处和利益，我们到底能够吸取什么样的东西，我们的文化是不是能够互相契合到一起，共同去发展，作为一个打造民族特色的国际品牌走出去，走向世界。所以，首先考虑的是市场的价值，未来三到五年的市场价值，另外一个，对于人的运用，因为所有的酒店管理最终的是人，对于人才的引进和人的互相交流我们也会特殊的关注，其实这个是无形的一个非常大的资源，怎么样和国外的先进管理的人才交流互动，也是我们对于投资项目比较重要的考量。综合两点：一个是市场价值，一个是人才。
项卫：感谢苏总的总结，您不但回答了我第一个问题，甚至把我下一个问题的，并购以后怎么做，做了一个阐述。根据我的总结，并购可能有若干个动因，第一个动因是投资性并购，如果安邦集团成功购买了喜达屋，这更多是一个投资性并购；万豪和喜达屋之间的并购，可能更多是从延伸产业链、整合更多的品牌、创造规模效应，这几个方面来解决。
谈到并购，有并购酒店实业的，也有并购品牌的，另外是并购酒店管理公司。梁总刚才谈到的都是国内的品牌，我想给你的一个话题是，您这边有没有考虑到自己有那么多的品牌，像欣燕都、寒舍，未来你有没有想过有一天做大了被别人买去，或者未来去买别的品牌或者酒店，有没有这种规划或者想法？
梁虹：谢谢主持人，首先我声明一点，因为我是在首旅集团旗下一个高端民宿的品牌公司工作，首旅集团层面是有收购与被收购的行为，我的职位比较低，参与不到大领导们决策的过程，但是我可以作为一个首旅集团的从业人员去理解集团的战略。
刚才主持人已经介绍过这两年发生在我们周边很多旅游集团的收购与被收购行为。首旅集团这两年不光是刚才主持人提到的完成如家的收购，收购行为对于首旅集团而言，一直是在路上。因为据我了解，去年包括前年，首旅集团已经完成了对河北经济型酒店的雅克e家的收购，首旅股份公司也完成了宁波南苑饭店的收购。投资和价值是两个关键词，我的理解，从字面上理解，从投资和价值上来讲，是互为因果的一对词语，追求价值是目标，投资是一种行为或者是一个过程。你有价值才会去投资，投资也一定要寻求价值，如果没有价值的投资，无论是什么价值，我觉得这不单纯体现在资本价值上，只要有价值，投资行为是有意义的。
回到主持人的问题，我是这样理解，谈到投资或者并购，或者是重组，这个概念这几年炒得很厉害，这种行为为什么我们国内很或我是这样理解，我觉得变化是真理，永远在变化，这个市场也是瞬息万变，所以我想这种收购与被收购是无时无刻不在发生，只不过处在我们当下经济调整的阶段，这种变化的行为显得异常活跃。对于为什么中国的市场投资行为很活跃，我想中国无论是投资市场还是消费市场，任何的市场都非常活跃，因为我们的人口众多，地大物博，这个市场就放在那，你不管是什么样的市场都是异常活跃，因为我们的需求很旺盛。我还有一个理解，关于酒店，无论是品牌收购还是资产收购，我觉得作为收购的经济主体，对于投资的经济主体，每个经济主体的目标和寻求的价值是不一样的，有的可能是关于规模的考量，有的是关于品牌的考量，因为品牌的价值的升值是持久性的，不像是资产，也有是关于资产升值的考量，还有N多的目的。所以作为收购行为和被收购行为的经济主体，都是各自的考量，我觉得这个无可厚非，各人有各人的想法。谈到首旅，从1998年成立以后，在它的主业板块酒店板块的战略上也是非常清晰的，它基本上就是品牌战略，有自有品牌，也有将自己的资产交给国际品牌去管理，所以它的品牌战略是非常清晰的。至于今后有没有还继续收购别的品牌，或者是我们被收购，这个存在着无限的可能，是很有遐想的。
项卫：谢谢梁总，我刚才读的都是比较大的动作，其实小的并购在我们身边天天都在发生，很多朋友问我，我有几个酒店想卖了，能不能帮我找找买家，这就是并购的一种，还有资产的剥离。另外还有客户和某个酒店公司合作不下去了，想把对方赶走，酒店还要有一个品牌，想自己做，自己做好像有点来不及、赶不上，就想在国外舶来一些东西，讲一些故事，应用对方品牌相关的一些渠道，其实并购每天都在发生，有大有小。下面一个问题是给兰扬兰总的，刚才下面说世纪金源正在调整战略，要去国外找项目，如果世纪金源有海外战略，如果你们去买酒店或者买品牌，你们会买什么样的产品？可以结合你们公司自己的战略规划跟大家分享一下。
兰扬：谢谢主持人，我们的战略，因为以前集团主业是做房地产起家的，我们地产最早做大型的综合性社区，在北京也做了大型的商业地产，最后发展到旅游地产的开发，地产的几个业态我们都做了一遍。所以酒店产业不是最早接触的产业，但随着商业地产、综合性房地产开发和旅游地产的开发，我们的酒店应运而生，也有一些单体的酒店项目有我们的，它的区域和未来成长潜力，这样购买的也有，占一个小的部分。我们对资产的衡量，第一是看回报，第二是看成长性，即未来的增值空间有多少。对于我们今后的一个发展战略来讲，我觉得海外的资产配置我们之前也有涉及，是很小规模的，现在我们可能也看到了，通过在整个国内市场的经济环境下，我们也想做一些海外优良资产的配置，比如我们最近看了亚洲几个海岛就非常好，大家去三亚都很热，但是我们有很多非常好的海岛资源，常年温度在26度，有很好的细沙滩，有很好的水果资源，当地有比较淳朴的民风，而且消费非常低，这样优质的不可复制的资源，是我们今后愿意去收购的。
项卫：你们要去买这样优良的资产，买完以后是继续以你们的品牌去管理，还是拿别人的品牌？
兰扬：这里有我们主力的品牌，就是我们自己的品牌，当然也会有其他品牌进入补充，我们的业态比较多，以酒店为主力群，可能还有一些其他的相应的，比如说、度假、游乐，甚至伴随着一些航线和其他的开发，应该是一个比较大的综合性的项目。所以对于资产来讲，我们看重的是两个部分，一种是有形资产，一种是无形资产。有形资产好评估，我们更看重的是无形资产，中国的酒店业品牌经过这么多年的发展，应该已经有了很多自己的想法，如民宿，在前几年大家都没有想到，但是这几年就出了非常多好的民宿品牌和案例，中端酒店这几年的发展也是如火如荼，也出现了我们很好的民族品牌，甚至有一些国际品牌也在向我们学习和进行改进。所以我们缺的核心，一个是技术，一个是人才，我们需要一大批有志于投身中国住宿业，很多创新想法的这种无形资产我们很看重，有时候我们收购一个品牌，不一定它的有形资产是多少，可能这个团队非常好，很有活力，未来的成长空间很大。
项卫：所以你投资的不仅是有形资产，更多是无形资产，我们经常会想到一个词，协同效应，资产的综合价值。
兰扬：有形是一个前提，也是一个基础，刚才有老总说的，中国的民宿品牌都说想打造，但是都欠缺一点东西，我觉得欠缺的就是人，人的发展对我们来说非常重要。第二，所谓资产还是要讲天时地利人和，一个我们看的是时间，一个看的是空间，而空间可能现在这个资产不是很优良，但是通过我们的努力，比如酒店，有些地方有它的成长空间，只是因为现有的管理水平，只是因为架构出了问题，人出了问题，导致现在的营收状况不好，这个是可以通过人力改变的，这种成长空间的资产我们是可以收的。还有一些实在是黄金地段，一线城市核心地段，我们也都是愿意收，哪怕价格贵一点，这都是不可复制的。人和就是我讲的无形资产，这三者结合起来就是我们想买的东西。
项卫：傅总，我给你准备了一个比较好玩的话题，其实刚才我在聊到并购的时候，我们列举了几个趋势，其实还是有一个趋势，酒店和旅游业跨界的并购相当多，有很多投资者除了买酒店以外，甚至有买学校的，学校也可以拉动旅游，有买主题公园的，买景点的，买酒庄的，甚至买赌场的也有，所以并购不仅仅发生在酒店与住宿之间，或者酒店与旅游之间，而是很多行业之间都有跨界的问题，您作为银河，应该是动漫产业，您觉得您这个业务在酒店并购产业当中会有什么样的作用，或者有什么样的机会？
傅京南：在座几位都是站在酒店业者的角度上，但是王琢博士开头的时候提到一个非常可怕的趋势，就是Airbnb和每个人都可以参与并购。在座的如果不是从业者，站在公司或集团的立场上，都觉得离自己很远，但是接下来我要说的跟每个人相关，我从事日本旅行的业务很多年，前些年会有一些选题，或者特殊的活动，比如动漫IP的引入，给商业地产贴IP标签，但是Airbnb的诞生是非常可怕的，已经超过了全球第二大的酒店集团，我知道的一些中国的资本已经开始进入到Airbnb的产业链条中进行并购和投资，我没记错的话，引力创投投资了日本最大的民宿管理公司，一下子让它增加了800间业以上的优良民宿，我去日本现在问的最多的一句话，就是能不能给我提供优质的民宿住宿。在东京地区，以新宿、涩谷为例，商业住宿入住率常年在90%以上，几乎是100%，它的民俗价格比商务酒店价格便宜，单个入住价格只有商业酒店价格的一半不到，几乎没有更多的空间让你建设商务性酒店，对于下一届奥运会马上要开发的城市，你拿钱想买酒店，在这个城市是办不到的，这个国家开始在政策包括一系列方面鼓励民宿建立，这个产业链条上产生了无数的机会。再给大家几数字，大概一百多万人民币在北京连一间厕所都买不下来的价格，在东京新宿可以买间2DK或者1DK的民宿，还可以改成自己的名字，按照自己的设计、风格放到Airbnb去卖，可以获得很可怕的收益。如果你去年年底买了这样一套房子改成了民宿，不提，每个月可以获得2万人民币的收益。
项卫：我给你一个例证，我有一个朋友在温哥华买了一个小的独立屋，放到Airbnb上去卖，回报相当可观。
傅京南：8%到12%的收益已经秒杀国内任何的理财。
项卫：30亩地，前面有一个湖，后面是一个山，左边是一块树林，非常好，大概多少钱？温哥华房价已经涨了38%的情况下，要价只有900多万人民币，买下来做民宿特别好。
傅京南：第二个问题出现了，如果大家在这边有工作，忙得焦头烂额，不可能在网上回答所有询问你民宿的问题，民宿的管理公司就应运而生。这些公司能帮他送钥匙，甚至一些专业的管理公司可以提供房间里的各项服务。比如说监控你房间噪音的设备，如果房间太闹了怎么样，通知你安静点，别影响到邻居，这样管理是传统在酒店业中都在用，只是我们把房间打散到了城市中的各处去。如果在这期间我们能不能提供用车、接送机、房间打扫一系列服务，如果可以的话，我们可以在城市中打造一个不局限于商业地产，或者我们自建、自持有资产的超级性酒店，只不过这个酒店的业主来自于在座的每一个人，我这个房子只花了一百多万人民币，但是我可以是一个顶级民宿品牌或者连锁酒店品牌的参与者之一，而且获得很好的收入，对于个人投资者而言未来是一个很好的趋势，而且他先天是这个酒店的传播者，你来日本的时候可以来我家的房子，或者我去住谁谁的房子。
我曾经自己在东京尝试投资，当时是通过有一居，是专门负责这块的管理公司，成立到现在还不到一年，这种形态的公司，我相信以后会越来越多，因为之前在论坛上也有负责做Airbnb产业链条的中国公司越来越多，这块是刚性需求，人口在不断增长，旅游在不断升温的地区，这未来也是一个投资趋势。
项卫：我们刚才聊的更多是民宿的话题，结合今天的主题并购，梁总我想听听您的观点，在高端民宿领域里，有很多的东西可能需要像途家、去哪儿、Airbnb这些东西提供一些营销或者销售或者管理方面的东西，有些相关的问题能不能通过并购去解决或者实现呢？因为大家都知道民宿比较分散，可能通过去哪儿、通过Airbnb，跟客人实现对接或者销售，有没有一种可能性，民宿会做一个比较大的品牌，将来市场上民宿会集中在几个品牌之下？当然我知道，民宿的是比较个性化、情怀的东西比较多，连锁的东西可能更讲究统一的品牌标准，但是这个中间会不会达到一种平衡，将来即使在个性化特别强的民俗的产品上，也会出现一些并购，包括资产，包括品牌方面的一些整合，有没有这种可能性？
梁虹：感谢主持人，我从两个层面来谈谈我的理解，刚才主持人提的问题，我觉得是两种可能。先说一下是否能够跨界去整合，我的答案是肯定的，而且我觉得这也是个趋势。
拿我们首旅寒舍而言，我们目前文化旅游投资公司现在的股东构成，其中有品牌公司去哪儿网，张强经理就是我们公司的董事。为什么这样讲？因为民宿，包括现在兴起的房车，在我们这个业态都归类为非标住宿，在传统标准住宿的概念里面，拿什么去黏合标准住宿，当时我们的视角是怎么去黏合，无非是资产黏合和品牌黏合，随着非标住宿的兴起，新的一种黏合，无论是连锁或者是非统一品牌的黏合方式，可能就是这种平台公司。
刚才主持人谈到，我们是不是可以通过平台公司，就像我们的去哪儿网，把散落没有品牌的民宿黏合到我们的平台上，我们都在做，联合我们这个大住宿的概念，就是我们今天的主题，我们解决了从原来的品牌黏合和资产黏合上做了延伸。核心点是我们的民宿能不能做连锁，这个在业界也有所争论，因为谈到民宿，单纯从字面理解，民和宿，民一定是民房，老百姓的房子；宿就是提供住宿。大家说民宿是以自家作为经营主体，到底能不能做连锁，我的理解还是可以的。这个连锁我觉得不一定是我们所谓标准住宿的理解，就是整体划一，就像当时我们首旅旗下的如家一样，所有的产品模式，甚至装修风格都是一样的。我们首旅寒舍是怎样解决这个问题的呢？我们要做连锁，民宿到底能不能做连锁，我们来解决这个问题。我们是这样设计的：60%一定是共性的，40%一定是个性的。从名字上，我们品牌命名都是首旅寒舍·××，比如：首旅寒舍·琉璃宫，是做琉璃文化的，还有其他，有无限的遐想。
首旅寒舍自身的客源群到全国各地不同的地方体验不同的文化主题。第三，一般民宿投资者和从业者而言都是讲究一种情怀的，因为民宿刚才傅总也提到，它的兴起是从日本和台湾过来，这几年在国内也炒得非常热，大多一家一户很多的民宿，真的老板是要情怀的，因为他是有了这个情怀，才投身非标住宿，他是拿来做自己的感受，自己的体验，把他的文化去传播。如果我们拿来做商业化的运作，比如说我们连锁化的运作，如果你没有一个很好的闭环的商业模式是不可以做的。曾经我们品橙旅游的杨总跟我交流过，就把我这个话说出去了，其实这句话不是我的原创，是我们民宿行业一位前辈，他在我们群里说过，我是非常认同，如果你把民宿行业不是单纯做情怀，我赔赚都无所谓，如果你是拿它做成一个商业化的产品，你如果没有投资回报，那这种投资行为绝对就是一种流氓行为。
项卫：还有一个小问题，并购从计划到最后的实践，里面有一个很重要环节，就是跟对方谈判，中间去考察、选址，选择并购亿目标，然后谈判，签合同，顺利的话合同签完，我们把它叫做成功的并购，另外一个是成功并购以后，再做怎么样的整合，如何去实现并购的成功，这可能是另外一个话题，我问一下柘总，您的介绍里参与了很多酒店的投资，也包括酒店的并购，可能会有很多的谈判，您觉得在酒店并购的过程中，从谈判过程这个角度，比如说物业价值的估值，到中间的谈判，到合同的签署，中间有哪些挑战或者注意的东西，能不能跟大家分享一下？怎么样把这个事做好？
柘辉：因为我90年代末在港中旅的时候，已经参与了港中旅当时的一些收购项目，这个过程中有买也有卖。我发现谈判的时候，首先我们自己做这个投资，必须明白我要什么，因为你在跟谈判对手谈的时候，两个人的目的并不完全一致，你所要的东西并不是他所要的，所以在谈判的时候首先你要听明白对方要什么，你满足了对方的目的，并不一定损害你的利益，所以在谈判中间你首先要明白双方做这个交易的时候，各自要达到的目的是什么。
项卫：谈判有一个理论，就是共同做一个饼，不是你多咬一块我就少咬了一块。
柘辉：第二，在谈判中间一定要能够抓住最主要的问题，你的投资目的一定要想明白，在合同的条款把握上，一定要抓住一些最关键的东西。我们在跟各个管理集团做管理合同谈判的时候，项律师也在这个时候会问，你找管理公司的目的是什么，你是为了参与每天的经营，要抓这几权利，还是要在最终卖这个酒店或者资本运作的时候，你能够掌握主动，所以当你抓住一些权利的时候，要放弃一些东西，所以要知道自己要的是什么，一定要有所取舍。第三，收购的目的是为了以后能够真正的实现合并后的利益最大化，但这个中间最难的就是企业文化冲突的问题，因为这块可能我们收购了很多项目，最后不成功，都是因为企业文化。
项卫：就是并购以后的整合，企业文化没有整合好。
柘辉：对，因为你收购了以后，因为企业文化的问题，收购的公司主要的人都走掉了，最后只拿到一个名字，你并没有抓到这个品牌最核心的东西，刚才各位也提到人力资源的问题，人力资源的问题不是你给多少钱就可以解决的问题，而是你要对这种文化给予尊重和包容。这个在做前期尽职调查的时候，对企业文化的考察，是这个交易最后能不能实现你目的的最关键的问题。
项卫：尽职调查是一个交易之前要做的最重要的事情，尽职调查是我们要了解被并购对象的方方面面的情况，它的财务情况、法律情况、合同，所在国各方面相关的东西，这个非常重要，尤其尽职调查和估值是非常相关的。
柘辉：所以我们在收购的时候，更多强调的是财务上的东西，企业文化的东西不关注，这是一个。第二，我觉得资产的收购一定要明白，你收购的是一个资产，资产从会计的角度，叫未来能够带来收益的东西，很多人说我买这个东西我喜欢它，那只是你买了一个玩具，所以有情怀不一定是你收购最重要的原因。资产我们在考虑的时候，一定是未来能够有收益，才能够长久，否则这个事情是长久不了的。即使我们收购一个品牌，其实品牌也能够带来其他相应的收益，所以最终对于一个收购的考核来说，从资本市场来看，就是要看你最后的收益能不能达到。国际上通常上目前用EBITDA，能不能达到最终的目的。
项卫：买东西之后，不仅仅是简单放在那，实现两个主体的融合是非常关键的问题，我们以前段时间万豪并购喜达屋和安邦试图并购喜达屋这两个案例为主，我们可以稍微探讨一下，万豪并购了喜达屋和安邦并购喜达屋之后所做的动作和举措一定是不一样的，这两个问题的焦点，苏总您说几句，假设安邦成功并购了喜达屋，你觉得它会做哪些事？兰总的问题，万豪收购了喜达屋之后会做哪些事？
苏纳：安邦和万豪首先就不是一个性质的企业，所以它们的角度肯定是不一样的，作为安邦来说，投资的理念会更多一些，安邦作为中国的企业，它投资喜达屋有几点，第一，在收购喜达屋的品牌上提升自己的品牌，提升自己自身的价值。
项卫：您的意思是安邦有自己的系统，它的客户群和数据能够和酒店客人的数据嫁接在一起，互相促进，产生更好的作用，就是这种提升。
苏纳：因为我有幸在喜达屋工作过十年的时间，我在威斯汀酒店和希尔顿都工作过很长时间，像安邦收购喜达屋最终的目的有几个，一点就是刚才我们讨论的，如何提升自己的品牌效益，如何去打通自己现有的客户和喜达屋所有的客户，让安邦走向国际，把喜达屋带入中国这样一个庞大的市场。
第二，在国际化的管理方面，我们刚才一直在谈人才，谈管理，如何使安邦的管理和国际上的管理接轨，我在喜达屋工作的试一，很多喜达屋的管理层并不一定是做酒店的，他们做过很多行业，像快消、可口可乐、IBM等等，所以喜达屋作为一个全球性的管理公司，它有很多独特的先进管理经验，作为酒店的老大之一的业态，喜达屋有很多自己客户的资源，而且喜达屋的品牌，对于安邦国际化的布局未来的发展，起了一个增速的作用，能够促使它在几年之内变成一个跨国的国际性的公司，不仅是500强的公司，还可以作为一个国际性公司出现。
第三，安邦也是从财务投资的效率考虑，可能也是具有一定的投资效益。从市场来说，可以借鉴一些国外品牌的管理经验，引进国外品牌的人才，加大自己走向国际市场化的道路。因为我是做营销的，、其实从营销角度来说，投资并不是说投资在一个酒店，一个产品，一个管理，一个系统，其实我们投资是投资在最终的客户，安邦的投资一定是集中在喜达屋所有的成千上百万的客户的身上，安邦投资的成败最终在管理上、人才上，如何利用喜达屋的客户资源、客户体验，把这些东西和自己现有企业的盈利点，企业的管理和系统能够结合在一起。
所以投资的时候最终还是要看外部的一些环境，还有投资对方，无论是管理公司还是酒店，一定是集中在它的客户上，因为我们永远是投资在客户，未来的客户，喜达屋的客户就是80年代、90年代的客户，成倍的增长，如果我是安邦的话，一定会集中在全球的90年代、80年代未来客户增长的基础上，去做一些文章，真正把钱投资在客户身上，而不只是我拥有这个品牌、这个集团的想法，最终喜达屋的这些客户是什么。其实我在喜达屋工作的时候，喜达屋的客户画像是很明确的，它有很多品牌，定位是非常清晰的，所以安邦对喜达屋的投资一定是针对于它不同品牌、不同客户的焦点，进行的一个精准性的投资。
兰扬：其实并购之前，有很著名的基金公司老总找到我们，问我们要不要并购喜达屋。即使我们收了，也会消化不良。万豪和喜达屋像不同妈生的两个孩子，有不同的血液，我觉得重点问题不是怎么融合，而是怎么保持自己独立的个性。它们是一个互相补充的关系。它的品牌组合程度和空间更大了，在对外输出管理和收购资产的时候，有更多可以跟对方去谈。另外可以整合它所有的客户资源，因为这两个集团手里有大量的客户资源和粉丝。在管理和品牌特质上，还是要保持各自的独立，而且我相信这也是这两个公司之前达成的一致。因为让他们贸然整合，冲突一定是很大的，所以我相信它们在保持自己特性的同时，互相补充、互为支持的发展，我觉得这是共存的更好的局面。
项卫：万豪并购喜达屋至少有两个现象，有一部分人的工作会换一换，相当一部分人在着急，第二，这个并购也为将来的一些并购创造机会，以后肯定会在一些品牌中做一些取舍，在座各位有兴趣的话，可以关注一下这方面，有些品牌可能要洗牌了。时间要结束了，总结一下，现在这个阶段是酒店并购比较繁荣的时机，不管从人民币的经济的角度，还是从整体布局的角度，是一个好的时间。第二，买东西不仅要买自己喜欢的，而且要买跟自己的战略布局能够配套的，能够自己消化得了的，而且能够给自己带来更多投资价值的东西，而不是随便出去瞎子。第三，在买的过程中要注意，尽职调查、谈判等等，最后，买完之后不是就完了，后面还有整合的过程，也同样重要。
专稿丨大住宿时代，我们该有怎样的思考？
专稿 | 未来十年国内度假酒店投资热点展望
专稿 | 你不创造价值，你就赚不到钱
专稿丨抢滩中端市场，特许经营热度还升温吗？
行业 | 酒店人该醒过来看看世界了
关注 | 新消费领域中酒店发展的新模式（上）
关注 | 新消费领域中酒店发展的新模式（下）
论坛 | 魏小安：传统酒店的危机与转型
政策｜新一轮“营改增”又将启动
深度 | 精致的态度，中国精品酒店业之展望
，利好行业
深度 | 酒店投资进入理性调整期(上)
深度 | 酒店投资进入理性调整期(下)
专稿丨6W拷问酒店战略思维
市场 | 中国消费者青睐"小而美"品牌
专稿丨戴斌：“乡绅乡宿”，乡村旅游的住宿业态
专题 | 饭店餐饮如何找到自己的生存之道
【特别提醒】长按以下微信号，关注最文学的旅游公号吧！