国际旅游巨头们进入中国的模式各不相同,有些是中企直接入股或收购,有些是与中企成立合资公司,有些则直接战略合作。
采用持股及收购模式的是Club Med。2010年,复星集团入股Club Med,获得后者近10%股权和两个董事会席位。2015年,复星以9.58亿欧元(约合64亿元人民币)接近全资控股收购ClubMed。
采用“持股+合资公司”模式的是Thomas Cook、Odalys、PVCP。
2015年3月,复星斥资约9200万英镑收购了Thomas Cook集团5%的股份,当年成立合资公司酷怡国际旅行社(上海)有限公司(即托迈酷客),复星和Thomas Cook分别占股51%和49%。
2016年6月,海银金控集团与法国Duval金融集团达成战略合作关系,并成为其旗下全资旅游集团Holding Tourisme(简称HT)的第二大股东,进而持有HT旗下的度假品牌Odalys度假公司股权。同时海银金控全资子公司海游度假集团和法国Duval金融集团双方共同出资,在中国成立旅游度假品牌管理公司。
2015年11月,海航旅游集团及法国PVCP集团在北京签署战略合作协议,成立合资公司海航璞蔚,分别持股60%和40%。2016年3月,PVCP集团宣布完成向海航旅游集团的定向增发,海航旅游集团持有PVCP集团98万股, 占PVCP总资本的10%。
采用合资公司模式的是途易。2003年德国途易与中国旅游集团公司成立合资公司中旅途易旅游有限公司,分别持股75%和25%,中旅途易于2011年获准经营中国公民出境旅游业务。
从高管背景来看,有本土招聘的职业经理人,如曾担任过喜达屋、凯悦等酒店集团高管的海航璞蔚总裁兼CEO夏农;也有国际品牌从总部委派的参与合资公司建设的高管,如托迈酷客CEO兼总经理戴安哲。
在不同的合作模式下,中方对产品和项目的介入程度也不同。夏农表示,海航更多的是在项目和资源配置方面给予海航璞蔚很多支持,法方PVCP更多的是在品牌标准、技术服务等方面给予支持,但是“用熟悉中国市场的团队以适应中国市场的方式来运作项目,双方这方面达成高度共识,既不是做一个由中方主导的法国品牌,也不是完全把法国品牌在中国原封不动地照搬。”
吴敏曾透露,在收购之前,复星跟Club Med达成协议,原管理层十年不变,完全保留了Club Med原团队在运营管理上的完整性,但在商业合作伙伴、政商关系甚至包括员工签证之类等方面给予帮助,并在Club Med在制定中国区发展战略过程中给予建议。
被复星控股之后,Club Med2016年起业绩好转,同比利润增长37.5%,2017年上半年,经营利润达到7300万欧元,不仅在中国市场,也在欧洲、北美、巴西等市场迅速发展。
同为复星旗下企业,托迈酷客则是另外一种模式。复星集团总裁助理、复星旅游文化集团副总裁陈波近日接受记者采访时表示,因为接触时间相对不长,所以复星先以参股Thomas Cook的方式合作,成立合资公司,复星占大头,并主导其经营和发展。Thomas Cook因为进入中国时间不长,对中国市场还在了解和探索,复星对托迈酷客会在渠道、客户、品牌等方面给予支持。
陈波认为,中国旅游市场前景广阔,很多竞争对手进入中国市场,作为中方合作伙伴,应该帮助海外企业充分利用现有品牌资源。让他们理解和领会中国市场的游戏规则,例如线上支付。在不影响被投和合作企业现有管理模式和品牌的基础上,在人力方面给予支持。
事实上,一方面国际品牌选择复星、海航这样的综合性集团,可以分享他们旗下其他板块的资源。如夏农透露,海航璞蔚与海航其他板块在探讨包括忠诚会员计划和高科技应用方面的合作。复星的快乐板块里,对于Club Med、三亚亚特兰蒂斯度假酒店资源端来说,Thomas Cook是重要的分销渠道,太阳马戏也是Club Med的产品提供商。
另一方面,这些国际企业也是中企开拓海外市场的重要帮手。陈波说,复星当年投资Club Med时,也正面临从传统综合类民营企业向投资集团转型,需要打造自己的投资品牌,因此当时做投资品牌推广时就无数次重复Club Med的案例。
中国社科院旅游研究中心特约研究员杨彦锋表示,在经历一波国内企业赴国外进行收购整合的过程之后,国外品牌开始反向进入国内,最优的选择就是与国内有实力的中企合作,包括复星、万达、恒大等,接下来有可能会选择一些大的国企央企来进行项目落地。这会有利于他们在中国快速建立落地优势,因为解决了政策环境、项目前期合作方及资金的问题。